Bedrijfsvoering

Het gaat goed met Nederland, het gaat goed met Zaanstad. De potentie en ambitie op groei en ontwikkeling van de stad vereist een organisatie die daarop ingezet kan worden. Het vraagstuk welke toekomstbestendige organisatie nodig is voor een toekomstbestendige stad pakken we breed op. De urgentie is nu al merkbaar, gelet op het spanningsveld tussen de maatschappelijke opgaven en de beschikbare capaciteit, de krapte op de arbeidsmarkt en de zorg voor medewerkers om mee te kunnen komen in alle ontwikkelingen.
Wat hieronder volgt is een weerslag van de bestaande ontwikkellijnen en organisatorische opgaven. Twee pijlers staan centraal in de organisatie ontwikkeling: de doorontwikkeling naar een lerende organisatie en een organisatie waarin we opgavegericht werken. Daarnaast verlangt een toekomstbestendige stad een organisatie die in staat is te innoveren en zich staande te houden als betrouwbare overheid.  

De opgave centraal

De gemeente richt zich op de maatschappelijke opgaven in de stad in een context van continue verandering en soms ook onzekerheid. Wat we als opgave definiëren is soms ook een zoektocht en daarin zullen we als organisatie moeten leren. Een voor de hand liggende opgave is de nieuwe Omgevingswet, waarin regelgeving wordt vereenvoudigd, doorlooptijden versneld, en gemeenten meer bestuurlijke afwegingsruimte krijgen. De armoedeopgave is ook een voorbeeld. Daarbij laten we bestaande normen en criteria los ten behoeve van maatwerk en doelmatigheid. Zo kijken we naar de geleverde maatschappelijke bijdrage en opbrengsten van activiteiten. In organisatorisch opzicht willen we grote projecten, zoals de oprichting van het participatiebedrijf en de doorontwikkeling van de sociale wijkteams en jeugdteams, breder en in gezamenlijkheid uitvoeren. Dit soort ontwikkelingen vraagt om een wendbare organisatie en het vermogen samen te werken in ketens. Binnen en buiten de organisatie.

De gemeente investeert in het contact met 'buiten' om de maatschappelijke ontwikkelingen en opgaven te leren kennen. We vertalen de opgaven en ontwikkelingen te vertalen naar de kwalitatieve en kwantitatieve behoefte aan benodigde medewerkers (strategisch personeelsmanagement). Daarmee stuurt de gemeente op tijdige beschikbaarheid van de juiste persoon op de juiste plek. Dit geldt zowel voor het inspelen op krimpscenario’s als op schaarste op de arbeidsmarkt, bijvoorbeeld als gevolg van de Omgevingswet en de andere rol van vergunningverleners.

Om de maatschappelijke opgaven aan te kunnen, hebben we ook in 2018 extra aandacht voor onze arbeidsmarktpositie. Ook om de concurrentie met andere werkgevers beter aan te kunnen. Dit doen we met kweekvijvers, TalentLab en imago/marketing. En we zetten medewerkers niet alleen in op basis van hun kennis en competenties, maar ook met gebruik van hun talenten. Opgavegericht werken verplicht ons ook onze partners voor inhuur hierin mee te nemen.

Ruimte voor werken en leren

De steeds veranderende en complexe maatschappelijke opgaven vragen steeds meer van onze medewerkers. Om hieraan te kunnen voldoen, is blijven leren een randvoorwaarde, zowel voor ontwikkeling van personen als voor organisatie(onderdelen). De telkens veranderende vraag vanuit de maatschappij vergt van alle medewerkers een open, nieuwsgierige en lerende instelling. Zaanstad schept de voorwaarden voor ontwikkeling en ondersteunt de managers en medewerkers door een leerklimaat te scheppen. Leren en ontwikkelen staan het hele jaar door op de agenda. Wij zien ontwikkeling van persoonlijk leiderschap als aanjager en versneller van organisatieontwikkeling. Daarbij investeren wij niet in grootschalige leiderschapstrajecten, maar ontwikkelen onze managers zich in de dagelijkse praktijk. Om het leren verder te ondersteunen, experimenteren we met andere vormen van evaluaties. Zoals de ‘Goedwerkgesprekken’ en leren in de keten.

De gemeente zet in op duurzaam behoud en optimale inzet van medewerkers. Iedereen heeft zijn ontwikkelwensen en kan daarvoor loopbaanadvies krijgen. Met ouderen voeren wij toekomstgesprekken, zodat zij gezond en gemotiveerd blijven. Er is daarnaast zorg voor de balans tussen werk en privé, zodat medewerkers zich op beide fronten kunnen inzetten. Voor ontwikkeling van werknemers bestaan verschillende mogelijkheden, zoals het TalentLab, traineeprogramma’s, opleidingsbudgetten en de mogelijkheid om uit het Individueel Keuzebudget opleiding of training te bekostigen.

In 2018 zetten we verdere stappen op het gebied van inclusiviteit. In een inclusieve organisatie waarderen we verschillen tussen mensen en culturen. Een grote mate van diversiteit aan individuen vergroot het referentiekader van een organisatie. Vertaald naar de gemeente Zaanstad betekent dit dat een divers samengesteld medewerkersbestand een grotere maatschappelijke toegevoegde waarde heeft dan een homogeen bestand. In 2018 nemen we verdere stappen om de diversiteit in de organisatie te vergroten. Ook op het gebied van participatie werkt Zaanstad aan een inclusieve samenwerking. Zoals vastgesteld in het Koersbesluit Participatie heeft de gemeente zich tot doel gesteld vijf procent van het personeelsbestand te reserveren voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. In 2017 zijn goede ervaringen opgedaan met het traject Zaanstart. Hierbij wordt een re-integratietraject aangeboden aan gemotiveerde bijstandsgerechtigden, met doorstroom naar betaald werk als doel. Daarnaast stellen we jaarlijks tien garantiebanenplaatsen beschikbaar voor mensen met een doelgroepregistratie, in het kader van de Participatiewet. In 2018 bouwen we op deze ingezette lijnen voort. Nu hebben we werkplekken met name in de groenvoorziening, maar we eraan om breder in de organisatie geschikte werkplekken te creëren.

De gemeente draagt als opdrachtgever voor (grootschalige) inkooptrajecten bij aan de ontwikkeling van de (lokale) economie. Als gemeente leren we door in gesprek te gaan met de ondernemers. Hiervoor organiseren wij jaarlijks bijeenkomsten. Wij spreken met ondernemers over hun mogelijkheden bij onze inkooptrajecten en luisteren naar waar zij tegen aanlopen. Op basis hiervan brengen we verbeteringen aan in onze processen en systemen. Verder werkt de gemeente in de openbare ruimte aan een nieuwe methodiek voor leveranciersmanagement, waarbij we meer aandacht besteden aan de relatie met ondernemers. In de inkoopcontracten die de gemeente afsluit, blijft het uitgangspunt ‘social return on investment’ (SROI) van kracht. We blijven doorgaan met het verder ontwikkelen van dit instrument. Daarbij luisteren wij naar signalen uit de markt.

Een toekomstbestendige stad

Zaanstad wil een toekomstbestendige stad zijn. Wij willen inspelen op de snel veranderende omgeving en op technologische ontwikkelingen. Ontwikkelingen zoals big data, sensoring en robotisering gaan steeds sneller. Dat heeft consequenties voor de gemeentelijke informatievoorziening. In de informatievoorziening-strategie (IV-strategie) heeft de gemeente keuzes gemaakt over de richting van de ontwikkeling van de informatievoorziening. We werken langs drie lijnen: de ‘slimme stad’, het verbeteren van de informatiepositie van inwoners, bedrijven en partners, en data gestuurd werken.

Diverse steden investeren al enkele jaren in de ‘slimme stad’. Zaanstad wil zoveel mogelijk gebruikmaken van die kennis en ervaring. Bij het bepalen van nuttige toepassingen wordt niet vanuit de technologie geredeneerd, maar vanuit de ambitie om concrete problemen in de stad op te lossen met behulp van technologie. In 2017 is een inventarisatie uitgevoerd, in 2018 willen we experimenterend ervaring op doen.

De gemeente werkt hard aan het datapakhuis van Zaanstad. Daarin worden alle gegevens opgeslagen die anderen kunnen hergebruiken. Zo worden data efficiënter gebruikt. Het datapakhuis is niet alleen voor medewerkers van de gemeente, maar voor iedereen. Zo werken we aan het versterken van de informatiepositie van inwoners, bedrijven en partners.

Qua bedrijfsvoering zet de gemeente in op data gestuurd werken op verschillende beleidsterreinen (veiligheid, openbare ruimte, maatschappelijke voorzieningen). Het stelt ons in staat om lerend te verbeteren. Dat vraagt om de durf tot experimenteren: klein beginnen, initiatieven ontplooien, fouten maken, daarvan leren en leerervaringen vastleggen en breed delen. Ook ontstaan er mogelijkheden voor geautomatiseerde controles in (financiële) processen en gebruik van dataprocessing en datamining voor efficiëntere audits. Deze ontwikkelingen ondersteunt de gemeente met investeringen in techniek en data, masterclasses en inspiratiesessies. Hiermee wordt data gestuurd werken steeds meer een integraal onderdeel van onze bedrijfsvoering en ons beleidsproces.

Naast technologie betrekken we ook duurzaamheidsopgaven in onze bedrijfsvoering. Zo wordt opwekken en verbruiken van energie duurzamer en benutten we mogelijkheden om circulair in te kopen. Om de bedrijfsvoering van de gemeente te kunnen verduurzamen, is het belangrijk te weten welke duurzame oplossingen er op de markt zijn.

Een betrouwbare overheid

Betrouwbaarheid is een kernwaarde. Om die reden neemt de gemeente maatregelen om de privacy van de inwoners te bewaken. Informatiebeveiliging beperkt zich niet tot de infrastructuur, maar vergt gemeentebrede bewustwording en gedragsverandering. De informatiebeveiligingsfunctie richten wij daarom breder en kennisintensiever in. Op die manier proberen we ons te wapenen tegen bijvoorbeeld cyber-aanvallen. Bij verschillende ontwikkelingen, zoals de aanpak rond ondermijning, is het bewaken van de privacy van onze inwoners één van de topprioriteiten. De gemeente voorkomt dat de gegevens bij het combineren van data herleidbaar zijn tot individuele personen. Ook werken we aan de uitvoering van het nieuwe beleid rond de Algemene Verordening Gegevensbescherming, welke in 2018 van kracht wordt.

Integriteit kan het vertrouwen in de overheid maken of breken. Het is dus belangrijk dat ambtenaren, bestuurders en volksvertegenwoordigers te allen tijde integer handelen. Zaanstad hanteert regels en gedragscodes om de integriteit te borgen. Bij de aanstelling van nieuwe werknemers is dit een belangrijk onderdeel, dat aandacht krijgt in onder andere de ambtseed en trainingen in morele oordeelsvorming. Nog belangrijker is dat integriteit een continu onderwerp van gesprek blijft. De opgave van buiten centraal stellen, innovatie, burgerparticipatie, nieuwe samenwerkingsvormen etc. maken het meer dan ooit nodig om ons handelen regelmatig te spiegelen. Dit doen we onder andere in de eerder genoemde “goedwerkgesprekken”.
Ook over het gebruik van data gaan we in gesprek met onze medewerkers: welke data mag je wanneer inzien, en welke data mag je delen? Daarnaast kijken we naar onze integriteit in relatie tot de buitenwereld. Zo werken we aan bewustwording in de organisatie over de invloed van ondermijnende criminaliteit op de gemeentelijke dienstverlening en hoe we dat kunnen tegengegaan.

Een ander aspect is dat wij een betrouwbare partner en dienstverlener zijn. We geven zoveel mogelijk duidelijke en tijdige informatie over ons handelen. Zo weten onze inwoners, bedrijven en partners wat zij van ons kunnen verwachten.

Onze mensen en middelen

(Bedragen x € 1.000)

*)    Salariskosten is exclusief B&W en Raad en inclusief salariskosten van boventalligen. De salariskosten van boventalligen
      zijn niet begroot. Voor deze salariskosten  is een voorziening gevormd. De salariskosten én de ontvangen baten door
      detacheringen van boventalligen worden verrekend met deze voorziening.

(Bedragen x € 1.000)

Om de raad inzicht te bieden in de redenen van inhuur en de verdeling en ontwikkeling van de werkelijke inhuurkosten, rapporteren we over verschillende inhuurcategorieën. In de praktijk was het onderscheid tussen inhuur voor externe expertise en voor projectwerkzaamheden diffuus. Daarom besloten we deze categorieën samen te voegen. Het ruim van te voren begroten van inhuur blijft lastig. Toch is de ambitie uitgesproken dit wel zoveel mogelijk te doen. Dit heeft ertoe geleid dat bij de Burap en nu ook bij de Begroting meer dan vorig jaar inhuur in de begrotingsadministratie is verwerkt. Deze lijn houden we vast. Behalve voor de categorie inhuur vanwege ziekte en vacatures; dat is niet te voorspellen en bovendien wordt lang niet altijd voor de gehele periode vervangen c.q. ingevuld.

In juli 2017 is er een principeakkoord gesloten tussen de VNG en vakbonden voor een nieuwe Cao. Hierin wordt gehint op mogelijke richtlijnen rond flexibel werk. De uitwerking hiervan zal de komende tijd in de gaten worden gehouden en effecten op de organisatie zullen gedurende het jaar worden verwerkt.